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用户资本主义能否为存量时代的购物中心注入新活力?

发布时间 2019-07-01 11:36   
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跟线上电商“流量见顶”一样,线下购物中心流量增长也已逼近“天花板”,购物中心普遍面临着营销投入加大,盈利面临挑战的难题。而基于用户资本主义的“购物中心共同体”,能够实现资源共享、流量共享甚至创意共享,或许正是该行业发展病症的最佳解药。

一、 什么是用户资本主义?

“用户资本主义”是颜艳春老师去年底在宁波的一次演讲中提出来的。题为《产业路由器 +X 模式,重构万亿存量市场,从电商经济体到产业共同体》的主旨演讲激情澎湃,大开大阖,才气纵横,新观念、新理念迭出,尤其是“用户资本主义”、“共生型产业大坝”、“产业共同体”、“共生经济体”等全新概念的提出,发人深省,令人耳目一新。

关于“用户资本主义”,颜老师大致是这样说的:

资本主义 1.0 时代,资金是资本 ;资本主义 2.0 时代,人 才是资本 ;资本主义 3.0 时代,用户也是资本,这是价值观最重要的迭代,它打破了过去股权制度或者期权制度的桎梏,是世界经济制度最重要的一次升级。

颜老师进一步指出:

“要打造产业共同体、共生 经济 体,真正 跟 BAT、 TMD 合作,就要从 基础的经济制度着手,建立产业社区的所有参与方共同分钱、公平分钱的新经济制度,这是一种透明的、不可抵赖的经济制度。”

颜老师举例说明:

7-11 就是一个产业共同体,它团结了产业链上中下游的用户,通过产业路由器模式,共同打造了免费的产业高速公路,创造了 900 亿左右的总利润池。根据贡献大小,把 57% 分给了小店,自己留了 43%。这样一种新的分配制度,激励大家一起努力,繁荣社区。

通过共享价 值观、共享客 流、共享工厂产能、共享城市配送体系,互相赋能,最终形成了“倒 590”的大坝效应 :90% 的参与方都获得了 5 倍、甚至 10 倍以上的增长,打破了传统加盟连锁的“271” 分布(20% 的店很牛,70% 表现平庸, 10% 要关门)的魔咒。

颜老师认为:这种产业共同体最终将进化为共生经济体,大家不仅可以一起活下来,还一起壮大起来,形成非常壮观的“大坝 效应”?就像三峡大坝建成后,通过持续蓄水和倒灌,重建了三峡生态体系,原来的小三峡变成了大三峡,从共识到共生,这是一个新的未来。

乍听之下,颜老师的观点非常颠覆,石破天惊。深思细想,却又合情合理、理所当然?消费者主权时代,或者说买方时代、商业过剩时代,用户是最宝贵的资源,其重要性怎么强调都不过分。无论是线上追求的“流量最大化”,还是实体店孜孜以求的“客流量”“进店率”,都是对用户“渴求” 的体现。

而“用户资本主义”第一次将用户的重要性上升到“资本”的层面,提升到“主义”的高度,第一次提出用户的“资本化”、“币权主义”,显然比“流量至上”、“以客户为中心”等理念化的口号内涵更深刻,更具想象空间。

从颜老师的讲述看,“用户资本主义”或许有 3 层含义 :

用户的重要性不言而喻,其货币化也从某种意义上说部分得以实现,如:

从 2003 年开始,淘宝先后实施了两个“3 年免费政策”,牺牲了几年的收益,却赢得了商户、用户,通过“两场战役”赢得了C2C 市场 8 成的份额。

2011 年,京东商城向当当网发起挑战。那年,刘强东发微博称:“我告诉图书音像部门 :如果你们 3 年内给公司赚了一分钱的毛利或者 5 年内赚了一分钱的净利,我会把你们整个部门人员全部开除!”。之后不久,京东图书的份额就超过了当当。

2012 年,刘强东又以同样的方式 “炮打苏宁指挥部”,他利用微博放言: “京东未来 3 年内大家电产品零利润,同时保证比国美、苏宁便宜10% 以上。” 除大打价格战外,京东当年巨额投入、大建物流,多措并举,实现了用户的快速聚集、迅猛提升,3C、家电成为京东的核心品类,京东商城也成长为国内第二大电商平台。

后来支付宝与微信支付的“烧钱大战”,再后来的“千团大战”、外卖的“补贴大战”,以及共享单车、无人货架等的“优惠政策”,都是“烧钱买用户”的通行做法。结局当然是有些平台做大做强成为巨头,而另外一些则钱尽灯枯、销声匿迹。

从某种意义上说,烧钱圈地、“买用户”也是用户资本主义的体现,这些企业烧掉的钱就是为赢得用户而付出的投资。

但电商早期简单粗暴的玩法还算不上是真正意义的“用户资本主义”,至多也只是一种自发的萌芽状态。有些企业之间虽然也有合作,但更多的是一种短期的临时性的“抱团取暖”,没有新的分配制度,更没有基于共同的价值观而形成生态体系、产业共同体。直到新零售提出后,线上线下开始实质性融合、电商平台与线下实体零售从竞争走向赋能,才真正走向基于用户资本主义的产业共同体。

当前,相对成 熟的产业共同体、共生经济体并不多,阿里生态圈、腾讯生态圈无疑是其中的佼佼者,再就是滴滴、小米等。但“阿里经济 体”、“腾讯大联盟”你学不会,对一般行业、企业的学习、借鉴意义可能有限,而滴滴、小米、7-11 显然对标的现实意义更强。

我国是世界上购物中心发展最为活跃的国家。从 2010 年开始,年增幅普遍在 30% 以上,每年开业新店都有数百家之多,每年全球在建购物中心面积最大的 10 个城市,十之八九都在我国。

虽然最近几年我国经济下行压力加大,市场景气指数降低,但购物中心“开发热”势头依然强劲 :

2016 年,我国新开业购物中心 460 多个,增加体量超过 4300 万平方米,比上年增加 32.1% ;

2017 年, 我国新开购物中心 504 个,总面积 4600 万平方米,再创历史新高 ;

2018 年, 全国新增购物中心 533 个,新增商业建筑面积 4800 多万平方米,截止当年,我国购物中心总量已突破 5000 家 ;

保守估计,到 2020 年, 我国购物中心存量将突破饱和值 6500 家,进入整体过剩时代。有专家预计,到 2025 年,中国购物中心总量或将突破 10000 家。

购物中心在我国为何“高烧不退”?

从政府层面来看,规划无序,超量供应。

早些年,不少地方政府都热衷于 “造城运动”,有的受政绩思维驱动,热衷于“地标性建筑”、“ 城市名片” 的打造,购物中心越建越多、越建越大、越建越高,较少考虑市场承载能力、消费支撑能力 ;有的则是对土地财政惯性依赖,“卖地冲动”作祟 ;有些地方财政支出严重依赖土地财政,甚至将土地出让收入作为偿还地方债务的主要渠道。

地方政府推动“造城运动”手段很多,极端的甚至出现过“零地价招商”,更多地则是以“招商引资”、“旧城改造”、“国企改制”的名义推。不少项目热衷于“最大”、“最高”、“最新”,较少考虑项目后期的生存、发展。以行政手段推动的后果是,违背市场规律、超出消费承载能力的“开发潮”,从一开始就埋下了同质化竞争、空置率居高不下的种子。

从企业层面来看,不少企业将购物中心视作企业脱围解困的重要战略。

自 2012 年以来,我国线下实体零售“入冬”,客流减少、销售下降、盈利下滑、生存困难成为常态。而购物中心凭借大体量、多业态、高颜值、强体验等特点具有较强的“抗电商属性”而受到实体零售企业的青睐,被视为实体零售尤其是百货企业转型的主要方向之一。

最近 6 年,不仅百货企业力推“购物中心化”转型,很多以超市为主营业务的零售企业也竞相发展购物中心,几乎有点实力的零售企业都有自己的购物中心项目,不少企业还将购物中心列为主要战略而大干快上。

此外,由于近几年住宅类地产增速下滑,景气指数降低,很多房地产企业也纷纷转战商业地产,将购物中心看作“重要机会”。

另外,尽管一线城市、新一线城市、二线城市的购物中心项目已经饱和甚至过剩,但三四五线城市仍有不少空白点。因而被一些企业视作“窗口”,“渠道下沉”也因此成为近几年我国购物中心发展的一大特色。

当然,也有企业大造声势、概念,其目的在于囤地,坐等升值,很多所谓的养老地产、旅游地产不过是低价囤地的挡箭牌,“鬼城”、“工业园里能放羊”之类的报道前几年也屡见不鲜。

2. 购物中心行业存在的主要问题

在很多未深入了解、实质性运作过购物中心的人看来,购物中心的开发、经营是简单的、容易的。其实这是极大的误解,购物中心经营的难度不亚于任何其他零售形态,甚至更高。

当前的发展趋势表明,购物中心其实是巨头的游戏,专业化、品牌化、连锁化、主题化、差异化、智能化才是其发展方向,对很多中小零售企业、房产地企业来说,购物中心的“机会之窗”正在收窄甚至关闭。

个中原因不难理解,购物中心的建设、营运、营销对资金、资源、专业团 队( 包 括 招商团 队、 营运团队、营销团队等)要求非常高,没有雄厚的资金实力、强大的商业资源、专业的人才团队,很难玩转庞大的购物中心项目。

大致来说,购物中心精确定位难、精准招商难、出彩营销难、数字化智能化运作更难。也因此,我国购物中心发展中存在不少的突出问题 :

其一,项目成功率总体低于 20%。

仲联联行数据显示:我国已建成的购物中心,仅有 15% 符合国际物业标准,不少购物中心先天不足,与国际上高品质购物中心差距明显。已开业的购物中心中,有近 50% 的项目长期无法实现盈利,整体成功率低20%,行业门槛、集中度迅速走高。

其二,按期开业的项目仅为 50% 左右。

2017 年,全国计划开业购物中心 907 个,实际 开业 504 个,开业率降至 52% ;2018 年,实际开业购物中心 533 个,仅为计划开业项目的 54%,数量近半、体量近 4000 万平方米的项目因各种原因延期开业甚至流产。

中国连锁经营协会《中国购物中心发展指数》显示:近年来,因存在阶段性的过剩风险,平均每年 有近 50% 的购物中心会延期开业。按期开业的项目中,开业率低于 80% 的比比皆是。

其三,空置率持续走高。

《中国购物中心运营深度调研与投资分析报告》数据显示:2017 年上半年,北上广深 200 多家已开业购物中心共关店、 撤租品牌约3000 个,已开业商场空置率再创新高,最高达 35%,创近三年北上广深购物中心空置率新高。北上广深四个城市的全市购物中心平均空置率均高于警戒值。

同期,上海购物中心平均空置率为 8%,高于警戒值 3 个百分点;深圳全市购物中心平均空置率为 5.7%,高于警戒值 0.7 个百分点 ;广州全市购物中心平均空置率为 5.4%,高于警戒值 0.4 个百分点。

2018 年,湖北武汉购物中心的空置降至 8%,却是在降低租金等收益基础上实现的,2019 年如果不继续降租,空置率还有可能反弹。

其四,同质化严重,“马太效应” 凸显。

集中放量、扎堆入市,无疑会带来一系列的问题,最突出的就是定位的雷同化。

业态雷同、品牌雷同,差不多的餐饮,差不多的儿童游乐,差不多的零售板块,甚至连主题街区、IP 打造、文创营销也日趋同质化。

通过创新空间设 计、场 景化 打造以 及创意营 销,可以部分解决同质化的问题。但这样原创缺乏任何保护,“拿来主义”、“复制粘贴”之风盛行,再好的创意也可能很快就“滥了大街”,这也是业态从差异化走向同质、主题街区也日渐雷同的根本原因。

特别是在关键的内容上,很难实现真正的差异化、特色化,毕竟市场上优秀品牌就那么多,而购物中心层出不穷,僧多粥少,激烈争夺之下,品牌商的选择余地极大,因则变得挑剔,不仅难请,借机压价、附加苛刻条件也成常态。

购物中心要么承诺免租、提供装补;要么只能委托招商机构“填场”,相当数量的项目没有太多选 择,“ 捡到篮子里的都是菜”,眼睁睁地陷入同质化的怪圈。

一方面是经济下行、需求疲软;一方面是数量猛增、竞争激烈,两头挤压,一般的购物中心生存空间越来越逼仄。而那些拥有丰富资源、专业团队、零售经验、实力雄厚的企业,如万达、银泰、宜家、永旺、大悦城等,优势越来越明显 。反之那些规模不大、实力不强、资源不多的购物中心运营商举步维艰,最有可能成为“先烈”。

其五, 购物中心增长的“3 个 1/3”现象。

观察最近 3 年新增的购物中心, “3个 1/3”现象非常明显 :

整体上,我国购物中心依然处于平稳增长阶段,但行业“增转存”趋势非常明显。

首先,随着城市化进程步入提质减速阶段,土地供应收紧,优质商业用地资源稀缺,加上贷款难、融资贵、成本高,“地主”家余粮也不免吃紧,越来越多的企业对发展新项目非常谨慎,存量项目占比逐年提高。

其次,一线、新一线、二线城市几乎都进入饱和甚至超饱和状态,同质化竞争加剧,客流争夺激烈,业绩增长非常困难。招商艰难,营运吃力,不少项目都面临现实的“死亡风险”。尤其是那些早年投入营业、硬件设施老化、业态结构不合理的项目更需“改潮换代”,才能重焕生机与活力。

最后,最重要的消费发生了巨大而深刻的变化,其本质是“人”的变化 ?80 后、90 后、00 后 成 为 消 费主力,年轻消费者普遍受过良好教育,眼界开阔,热爱生活,兴趣多元,消费决策遵从“内心所向”。受此影响, 2018 年新开业的购物中心文体娱乐业态占比超 4 成、餐饮超 3 成,主题街区、文创业态一路走高,而零售业态特别是传统零售业态占比持续下滑,“去百货化”、“去零售化”之风愈刮愈劲。

与新建购物中心投入大、建设、培育周期长相比,存量改造项目具有投入小、见效快、客群稳等诸多优势,因而受到不少开发商青睐。

目前虽主要出现于一二线城市,但向下传导是必然趋势,不仅早前开业的购物中心面临调改的课题,当前新开业的项目未来也在所难免,正所谓“铁打的项目流 水的客群”,“好店是调出来的” 同样适用于购物中心,只有紧跟时代步伐,贴近消费变化,与时俱进常变常新的购物中心才有生命力、竞争力。

借用一个流行度很高的词来说,购物中心发展即将进入“存量比拼”的 “下半场”,增量放缓、存量项目调整手法翻新、营运专业化、精细化、行业 进入“去粗存精”、“存优汰劣”是大势所趋。这也是转换增长动能、实现高质量发展的题中之义。

三、 购物中心为什么适用于用户资本主义? 1. 购物中心的“流量危机”只会愈演愈烈

通过上面的分析不难看出:我国购物中心的发展最大的问题是数量过多、增长过快,供应速度远超消费增速,市场进入“红海”,近几年增速虽有所下降,但依然数倍于社消品零售总额增速。

由此导致了一系列的问题:诸如招商难、 营运难、 盈利难、 同质化严重等等,归根结底表现为“流量危机”?顾客增长困难、抢夺激烈,而转化率非常低。

有业内人士测算:即使是一些优秀的购物中心项目,客流转化率也很难超过 6%,约 94% 的流量白白地浪费掉了,而这些流量的获得,企业需为之付出越来越高的成本。

从某种意义上说,“流量危机”是全行业性的危机,几乎所有购物中心项目都患上“客流饥渴症”,跟线上电商“流量见顶”一样,线下购物中心流量增长也已逼近“天花板”。而随着新项目的不断开业,现有客流还将进一步分流、稀释,“活下去”成为很多项目面临的最大最紧迫的课题。

2. 购物中心的营销越来越难,投入越来越大

跟电商的获客成本一路走高一样,购物中心的获客代价也越来越大,营销的难度也越来越高,需为之投入的资源、付出的成本越来越成为企业难以承受之重。

面对日渐富裕的新中产、逐渐走向消费舞台中心的 Z 世代、被视为消费升级推动力量的小镇青年,购物中心营销从最初的经营“货”、“场”向经营“人”、“文化”、“情感”转变 。

从比促销赛展演向拼内涵、斗体验演进。更多地表现为讲故事、抒情怀、卖文化、拼创意,核心是通过场景化、娱乐化、IP 化、强互动、有温度的活动组合,让顾客的情感诉求、精神需求得到满足,通过共同对美好生活方式的探寻,形成心理亲近、认同度高、归属感强的信任关系。

简要来说,购物中心营销要有套路更要有体验 ;要连接顾客更要满足 “拍照需求”;要有态度、有主张更要有“生活提案”、“解决方案”。——一句话,既要有高颜值的外表,更要有“有趣的灵魂”,要让年轻消费者产生这样的印象?“我不仅陪你,还更懂你。”

于是,各种脑洞大开的创意玩法层出不穷 :音乐节、艺术展、二次元、 IP 定制、电竞大赛、各种表白……不仅投入极大,难度也是“非一般的高”,简直要求营销团队什么都懂、什么都会,而且能迅速调集整合各种资源。

显然,这对很多项目的团队来说是无法达到的高度。面对一场活动动辄需要投入几十万、上百万、甚至数百万元,很多企业陷入两难境地——不投吧,冷冷清清甚至凄凄惨惨;投吧,类似的活动已经常态化,几乎每周都有,最要命的是,一场活动下来,“多收的三五斗”未必能覆盖巨额的投入。

3. “购物中心共同体”或能破除行业发展难题

购物中心面临的内容难题(主要是招商难题)、流量危机、营销困局,依靠单个企业的资源、力量很难破解。但如果能按照颜艳春老师提出来的产业共同体的思想,引入产业路由器模式,基于用户资本主义结成“购物中心统一战线”,则这些难题都会迎刃而解。

设想, 假如有一家“武林盟主” 的购物中心组建起 1000 家购物中心的 “大同盟”。同盟内实现资源共享、流量共享甚至创意共享,基于大数据进行资源分配,创建类似于 7-11 的利润分成,将上千家门店、数十万上游品牌资源、数十亿会员团结凝聚起来,赋能所有成员企业,则长期困扰购物中心的内容难题、营销难题都会消失, “流量 饥渴”也不复存在,营销困境烟消云散。

1000 家购物中心的巨大流量不仅能实现更高的转化,还能产生更高的开发、利用价值,延伸出无限的可能性。

这样的画面实在太美,但要变成现实也超乎想象的难。

当前,我国购物中心数量虽多,但归属极其分散,彼此之间只存在单纯的竞争关系,即使最上规模的万达广场,也只有200多家门店,更多的则是“散兵游勇”,要变“军阀混乱”为“民族大团结”,可以说是难于上青天。

但毕竟存在实现的可能:

首先,现在的行业发展局面可能很难长期维持。

一方面,我国经济将长期维持中速增长,改革开放 40 年的高速增长很难重现,消费从实物型消费转向服务型消费 ;从功能型消费转向价值型消费 ;从高欲望消费转向低欲望消费的趋势越来越明显。

另一方面,新的购物中心项目不断上市,参与竞争,“僧多粥少”的局面会更加严峻,随着时间的推移,购物中心的“倒闭潮”有可能发生。鉴于购物中心投入巨大、商户众多、就业密集等特性,闭店带来的负面影响远非百货店、超市店倒闭可比。

和平比战争好,合作比竞争好。在日趋严峻的生存危机之下,如果出现类似于阿里、腾讯的“收编者”,相信会有越来越多的购物中业主愿意 “归队”。

其次, 阿里、 腾讯树立了榜样。

除了构建强大的线上生态外,近几年阿里、腾讯通过一系列“买买买”行动,将大量线下零售企业收罗旗下,在对线下企业进行赋能的同时,也完善了自身的产业互联网拼图。

阿里对大润发的改造、腾讯对家乐福的赋能、沃尔玛与高深莫测深度联姻,都产生了良好的“化学反应”。特别是大润发、沃 尔玛的变化 深刻,业绩提升很快,示范效应强烈。一旦购物中心领域出现阿里、腾讯这样的“赋能者”,相信对那些处于弱势中的项目会产生较强的吸引力,“活下去”的目标会促使它们放弃不必要的“门户之见”。

最后,产业互联网的一些趋势正在购物中心领域发生,比较突出的是 “轻资产化”。

轻资产化已经成为购物中心头部品牌万达广场的重要战 略,在万达集团“千店战略”中,轻资产万达广场将占到相当大的比重,未来有可能占到主流。

显然,轻资产化比 “硬收购”更易于被“收编者”接受,它实质上类似于便利店的加盟策略。

再有, 前几年万达借商业年会的机会,大力推广飞凡平台,这也是组建联盟的一种有效方式。事实上,万达飞凡通过补贴政策已成功地覆盖了大量实体商场,也发挥了一定的赋能作用。可惜的是,由于飞凡平台自身不足,做得不好,随着万达补贴力度的降低,对实体商场的吸引力也在减弱。

但这并非业界的第一次尝试,早前阿里喵街也有过类似行动,实体商场的接受程度出人意料地高,后来不知什么原因,阿里放弃了这一“神器”,喵街从此“退化”为银泰的“营销 APP”。但显然,继喵街、飞凡之后,购物中心领域还会有新的“赋 能 神 器”诞生,行业的新一轮整合也迟早会发生。

四、“ 路由器企业” 需作好哪些准备?

便利店成千上万,但 7-11 只有一个。

同样的道理,未来购物中心的“路由器企业”也不会多,应该说是头部企业、优秀企业的“专利”,只有自己做得足够好、资源强大、赋能作用突出,才能赢得普通购物中心的认同。对大多数购物中心而言,只能选择“入盟” 与否。

如果要预测一下“盟主企业”,万达集团或许算一个,毕竟万达旗下的购物中心最多,而且发展最快。但万达的不足在于其 线 上不足、数 字 化、智能化赋能作用基本缺失,而这些才是购物中心最为看重的能力。

相比之下,银泰 在 这 方面的 机会更多一些,作为阿里旗下的“八路纵队”之一,银泰自身的百货、购物中心经营能力强大、资源丰富,依托阿里的力量,赋能的想象空间无疑更大一些。

事实上,万达选择将37家百货店卖给苏宁而非银泰或许失策。毕竟就百货经营能力而言,苏宁难望银泰项背,而对比数字化智能化赋能,阿里更甩苏宁多条大街,当然这是题外话。

不管未来由谁“牵头”,机会总是垂青于有准备者,购物中心的“路由器”企业需作好哪些准备?

除了做大做强自身,具备各种标杆门店,用实力、业绩说话之外,可能还要重点发展以下能力:

1. 扩大“朋友圈”

包括掌握更多的上游品牌资源、专业服务机构、异业联盟,与互联网平台、支付平台建立深度合作关系。

对品牌资源的掌握不仅仅是单纯地结成所谓的战略联盟,可能更要采用收购、入股等形式深化合作。

服务机构则包括建筑设计、商业规划、软件开发等企业。异业联 盟包括文化、教育等机构、企业、行业协会等等,并且应与阿里、腾讯、美团等互联网平台、金融机构关系深厚。

总之,盟主握有的资源越 多,在招商、引流、营销、创意、流量变现等领域的价值越大,赋能作用就会越强,就能吸引更多的购 物中心“入 盟”。而“入 盟” 的购物中心越大,流量价值、数据价值的作用就会更大,“经济体”的规模和价值就会凸显。

2. 掌握“黑科技”

广泛应用互联网、物联网、云计算、大数据、区块链、人工智能等“黑科技”,具备强大的技术研发能力,能适时连接消费者,全面实现用户在线化 。

具备基于互联网技术的场景打造和体验优化能力,全面实现挑选、下单、支付、服务的“手机化”,实现线上线下同质同价 ;具备 强 大的数 据生产、收集、建模、分析、利用能力,能精准洞察消费需求变化 ;具有基于人工智能技术实现资源配对的能力。此外,还应具有开放的社会化系统,与阿里、腾讯、京东到家、美团等互联网平台社会化平台对接。

这一块的能力是当前购物中心最缺乏的能力,也是急需补齐的短板。同时,这也是打造产业共同体、共生经济体的核心能力,打造产业路由器的关键。谁能在这方面率先取得突破,谁就朝着“号令天下”的盟主更近一步。

3.设计出新的分配制度

7-11 之所以能团结凝聚那么多的夫妻老婆店、食品工厂和物流配送中心,关键就在于:其设计出了合适的分配机制,不赚中间差价,不收通道费、交易费、流量分发的广告费。

“购物中心共同体”要打造不收费的“产业高速公路”,把联盟内的分散的流量整合起来,实现更科学、更高效的分配。同样离不开富有激励性的“分钱制度”,只有这样才能真正形成内生动力,实现联盟的有机成长。

结语

技术的成长进步会推动产业互联网时代加速来临,“未来已来,只是尚未来临”。

与便利店行业相比,购物中心的平台化属性更加明显,互联网的渗透率也可能更低,以路由器为抓手,基于用户资本主义实现流量共享、相互赋能、共生成长,构建生态型产业共同体、经济共生体,将深刻改革行业格局、消费生态,打造出万亿级的“购物中心航母”。

这当然很难,也许需要十几年甚至几十年的时间 . 但正如任正非所说“除了困难,都是困难,没有不困难”。但产业互联化的大势不会 逆转,在困境中磨砺、迭代、成长中的购物中心,一旦掌握产业路由器的武器,一定会焕发出强大的生机与活力,改写行业发展格局。

在或近或远的将来,这一天终会到来。

作者:老笑

本文由 @石基商业评论 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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